- Hoe kan een manager de kwaliteit van haar individuele besluitvorming verbeteren?
Managers kunnen verschillende technieken gebruiken om hun besluitvorming te verbeteren door beslissingen van betere kwaliteit te nemen of sneller beslissingen te nemen.Tabel 2.1vat enkele van deze tactieken samen.
| Samenvatting van technieken die de individuele besluitvorming kunnen verbeteren | ||
|---|---|---|
| Soort besluit | Techniek | Voordeel |
| Geprogrammeerde beslissingen | Heuristieken (mentale snelkoppelingen) | Bespaart tijd |
| Bevredigend (de eerste aanvaardbare oplossing kiezen) | Bespaart tijd | |
| Niet-geprogrammeerde beslissingen | Doorloop systematisch de zes stappen van het besluitvormingsproces. | Verbetert de kwaliteit |
| Praat met andere mensen. | Verbetert de kwaliteit: genereert meer opties, vermindert vooringenomenheid | |
| Wees creatief. | Verbetert de kwaliteit: genereert meer opties | |
| Onderzoek doen; deelnemen aan evidence-based besluitvorming. | Verbetert de kwaliteit | |
| Neem deel aan kritisch denken. | Verbetert de kwaliteit | |
| Denk na over de gevolgen op de lange termijn. | Verbetert de kwaliteit | |
| Overweeg de ethische implicaties. | Verbetert de kwaliteit | |
Tafel 2.1 (Naamsvermelding: Copyright Rice University, OpenStax, onder CC-BY 4.0-licentie)
Het belang van ervaring
Een vaak over het hoofd geziene factor bij effectieve besluitvorming is ervaring. Managers met meer ervaring hebben over het algemeen meer geleerd en meer expertise ontwikkeld waaruit ze kunnen putten bij het nemen van beslissingen. Ervaring helpt managers methoden en heuristieken te ontwikkelen om snel om te gaan met geprogrammeerde beslissingen en helpt hen te weten welke aanvullende informatie ze moeten zoeken voordat ze een niet-geprogrammeerde beslissing nemen.
Technieken om beter geprogrammeerde beslissingen te nemen
Bovendien stelt ervaring managers in staat te herkennen wanneer ze de tijd die ze besteden aan het nemen van beslissingen over zaken die niet bijzonder belangrijk zijn, maar die toch moeten worden aangepakt, tot een minimum moeten beperken. Zoals eerder besproken, zijn heuristieken mentale snelkoppelingen die managers nemen bij het nemen van geprogrammeerde (routinematige, lage betrokkenheid) beslissingen. Een andere techniek die managers bij dit soort beslissingen gebruiken, is tevredenheid. Wanneerbevredigend, selecteert een beslisser de eersteaanvaardbaaroplossing zonder extra moeite te doen om debestoplossing. We houden ons allemaal elke dag bezig met tevredenheid. Stel dat u boodschappen doet en u wilt niet te veel uitgeven. Als u voldoende tijd heeft, kunt u prijzen vergelijken en de prijs berekenen op basis van gewicht (of volume) om er zeker van te zijn dat elk item dat u selecteert de goedkoopste optie is. Maar als u haast heeft, kunt u misschien generieke producten selecteren, wetende dat ze goedkoop genoeg zijn. Hierdoor kunt u de taak snel afronden tegen redelijk lage kosten.
Technieken om betere niet-geprogrammeerde beslissingen te nemen
Voor situaties waarin de kwaliteit van de beslissing belangrijker is dan de tijd die aan de beslissing wordt besteed, kunnen besluitvormers verschillende tactieken gebruiken. Zoals eerder vermeld, moeten niet-geprogrammeerde beslissingen worden aangepakt met behulp van een systematisch proces. We bespreken deze tactieken dan ook in het kader van de besluitvormingsstappen. Om te beoordelen, omvatten de stappen het volgende:
- Erken dat er een beslissing moet worden genomen.
- Genereer meerdere alternatieven.
- Analyseer de alternatieven.
- Kies een alternatief.
- Implementeer het gekozen alternatief.
- Evalueer de effectiviteit ervan.
Stap 1: Erkennen dat er een beslissing moet worden genomen
Ineffectieve managers negeren soms problemen omdat ze niet zeker weten hoe ze deze moeten aanpakken. Dit leidt echter in de loop van de tijd tot meer en grotere problemen. Effectieve managers zullen alert zijn op problemen en kansen en zullen niet terugdeinzen voor het nemen van beslissingen die hun team, afdeling of organisatie effectiever en succesvoller kunnen maken.
Stap 2: meerdere alternatieven genereren
Vaak besteedt een manager alleen genoeg tijd aan stap 2 om twee alternatieven te genereren en gaat dan snel naar stap 3 om snel een beslissing te nemen. Er was misschien een betere oplossing beschikbaar, maar die werd niet eens overwogen. Het is belangrijk om te onthouden dat u voor niet-geprogrammeerde beslissingen het proces niet wilt overhaasten. Door veel mogelijke opties te genereren, vergroot u de kans op een goede beslissing. Sommige tactieken om te helpen bij het genereren van meer opties zijn onder meer praten met andere mensen (om hun ideeën te krijgen) en creatief nadenken over het probleem.
Praat met andere mensen
Managers kunnen de kwaliteit van hun besluitvorming vaak verbeteren door anderen bij het proces te betrekken, vooral bij het genereren van alternatieven. Andere mensen hebben de neiging om problemen vanuit verschillende perspectieven te bekijken omdat ze verschillende levenservaringen hebben gehad. Dit kan helpen bij het genereren van alternatieven die u anders misschien niet had overwogen. Grote beslissingen met een mentor bespreken kan ook nuttig zijn, vooral voor nieuwe managers die nog aan het leren zijn en hun expertise ontwikkelen; iemand met meer ervaring zal vaak meer opties kunnen voorstellen.
Wees creatief
We associëren management niet altijd met creativiteit, maar creativiteit kan in sommige situaties heel nuttig zijn. Bij het nemen van beslissingen kan creativiteit bijzonder nuttig zijn bij het genereren van alternatieven.creativiteitis het genereren van nieuwe of originele ideeën; het vereist het gebruik van verbeeldingskracht en het vermogen om afstand te nemen van traditionele manieren om dingen te doen en de wereld te zien. Hoewel sommige mensen van nature creatief lijken te zijn, is het een vaardigheid die je kunt ontwikkelen. Creatief zijn vereist dat je je gedachten laat afdwalen en bestaande kennis uit ervaringen uit het verleden op nieuwe manieren combineert. Creatieve inspiratie kan komen wanneer we het het minst verwachten (bijvoorbeeld onder de douche) omdat we niet intens gefocust zijn op het probleem - we hebben onze gedachten laten afdwalen. Managers die ernaar streven creatief te zijn, nemen de tijd om een probleem vanuit meerdere perspectieven te bekijken, proberen informatie op nieuwe manieren te combineren, zoeken naar overkoepelende patronen en gebruiken hun verbeeldingskracht om nieuwe oplossingen voor bestaande problemen te bedenken. We zullen creativiteit in meer detail bespreken in toekomstige hoofdstukken.
Stap 3: Alternatieven analyseren
Bij het implementeren van stap 3 is het belangrijk om met veel factoren rekening te houden. Sommige alternatieven zijn bijvoorbeeld duurder dan andere en die informatie is vaak essentieel bij het analyseren van opties. Effectieve managers zullen ervoor zorgen dat ze voldoende informatie hebben verzameld om de kwaliteit van de verschillende opties te beoordelen. Ze zullen ook de hieronder beschreven tactieken gebruiken: deelnemen aan evidence-based besluitvorming, kritisch denken, praten met andere mensen en nadenken over langetermijn- en ethische implicaties.
Beschikt u over gegevens en bewijzen van de beste kwaliteit?
Evidence-based besluitvormingis een benadering van besluitvorming die stelt dat managers systematisch het beste beschikbare bewijsmateriaal moeten verzamelen om hen te helpen effectieve beslissingen te nemen. Het verzamelde bewijsmateriaal kan de eigen expertise van de besluitvormer omvatten, maar waarschijnlijk ook extern bewijsmateriaal, zoals een overweging van andere belanghebbenden, contextuele factoren die relevant zijn voor de organisatie, potentiële kosten en baten en andere relevante informatie. Met evidence-based besluitvorming worden managers aangemoedigd om te vertrouwen op gegevens en informatie in plaats van op hun intuïtie. Dit kan met name gunstig zijn voor nieuwe managers of voor ervaren managers die aan iets nieuws beginnen. (Denk aan al het onderzoek dat Rubio en Korey hebben uitgevoerd tijdens het starten van Away).
Praat met andere mensen
Zoals eerder vermeld, kan het de moeite waard zijn om hulp van anderen te krijgen bij het genereren van opties. Een ander goed moment om met andere mensen te praten, is tijdens het analyseren van die opties; andere personen in de organisatie kunnen u helpen de kwaliteit van uw keuzes te beoordelen. Op zoek gaan naar de meningen en voorkeuren van anderen is ook een geweldige manier om het perspectief te behouden, dus door anderen erbij te betrekken, kun je minder bevooroordeeld zijn bij het nemen van beslissingen (mits je praat met mensen met andere vooroordelen dan die van jezelf).
Denk je kritisch na over de mogelijkheden?
Onze vaardigheid in het beoordelen van alternatieven kan ook worden verbeterd door te focussen opkritisch denken. Kritisch denken is een gedisciplineerd proces van het evalueren van de kwaliteit van informatie, met name gegevens die zijn verzameld uit andere bronnen en argumenten van andere mensen, om te bepalen of de bron moet worden vertrouwd of dat het argument geldig is.
Een belangrijke factor bij kritisch denken is de erkenning dat de analyse van een persoon van de beschikbare informatie door een aantal gebreken kan zijnlogisch drogredenendie ze kunnen gebruiken wanneer ze hun punt beargumenteren of hun perspectief verdedigen. Leren wat die drogredenen zijn en ze kunnen herkennen wanneer ze zich voordoen, kan de kwaliteit van de besluitvorming helpen verbeteren. ZienTabel 2.2voor verschillende voorbeelden van veelvoorkomende logische drogredenen.
| Veelvoorkomende logische drogredenen | |||
|---|---|---|---|
| Naam | Beschrijving | Voorbeelden | Manieren om deze logische misvatting te bestrijden |
Non sequitur (volgt niet) | De gepresenteerde conclusie is geen logische conclusie of niet de enige logische conclusie op basis van de argumentatie(s). | Onze grootste concurrent geeft meer uit aan marketing dan wij. Zij hebben een groter marktaandeel. Daarom moeten we meer uitgeven aan marketing. De onuitgesproken veronderstelling:Ze hebben een groter marktaandeel OMDAT ze meer uitgeven aan marketing. |
In dit voorbeeld moet u vragen:Zijn er andere redenen, naast hun marketinguitgaven, waarom onze concurrent een groter marktaandeel heeft? |
Valse oorzaak | Ervan uitgaande dat omdat twee dingen met elkaar verband houden, het een het ander veroorzaakte | “Onze medewerkers worden meer ziek als we sluiten voor vakantie. We moeten dus stoppen met sluiten voor feestdagen.” | Dit is vergelijkbaar met non sequitur; het maakt een aanname in de argumentreeks.
In dit geval vallen de meeste feestdagen waarvoor bedrijven sluiten in de late herfst en winter (Thanksgiving, Kerstmis), en zijn er meer ziektes in deze tijd van het jaar vanwege het weer, niet omdat het bedrijf gesloten is. |
Ad hominem (val de man aan) | Omleidingen vanaf het argument zelf om de persoon die het argument aanvoert aan te vallen | 'Je gaat John toch niet echt serieus nemen, hè? Ik heb gehoord dat zijn grootste klant hem zojuist heeft laten vallen voor een andere leverancier omdat hij alleen maar praat en geen inhoud heeft.' Het doel:als je stopt met het vertrouwen van de persoon, negeer je hun argument. |
|
Genetische misvatting | Je kunt iets niet vertrouwen vanwege zijn oorsprong. | "Dit is gemaakt in China, dus het moet van lage kwaliteit zijn." "Hij is een advocaat, dus je kunt niets vertrouwen van wat hij zegt." | Deze misvatting is gebaseerd op stereotypen. Stereotypen zijn generalisaties; sommige zijn zeer onnauwkeurig, en zelfs degenen die in SOMMIGE gevallen nauwkeurig zijn, zijn nooit in ALLE gevallen nauwkeurig. Herken dit voor wat het is: een poging om in te spelen op bestaande vooroordelen. |
Doe een beroep op de traditie | Als we het altijd op een bepaalde manier hebben gedaan, dan moet dat de juiste of beste manier zijn. | "We hebben het altijd zo gedaan." “We moeten dit niet veranderen; het werkt prima zoals het is.” |
|
Bandwagon-benadering | Als de meerderheid het doet, moet het goed zijn. | "Iedereen doet het." “Onze klanten willen niet bediend worden door zulke mensen.” |
|
Doe een beroep op emotie | Leidt het argument om van logica naar emotie | “We zouden het moeten doen voor [onlangs overleden] Steve; het is wat ze zouden hebben gewild. |
|
Tafel 2.2 (Naamsvermelding: Copyright Rice University, OpenStax, onder CC-BY 4.0-licentie)
Heb je nagedacht over de gevolgen op de lange termijn?
Een focus op onmiddellijke resultaten op korte termijn - met weinig aandacht voor de toekomst - kan problemen veroorzaken. Stel je bijvoorbeeld voor dat een manager moet beslissen of hij dividenden uitkeert aan investeerders of dat geld in onderzoek en ontwikkeling steekt om een pijplijn van innovatieve producten in stand te houden. Het is verleidelijk om alleen op de korte termijn te focussen: het uitkeren van dividenden aan beleggers is meestal goed voor de aandelenkoersen. Maar niet investeren in onderzoek en ontwikkeling kan betekenen dat het bedrijf over vijf jaar niet in staat is effectief te concurreren op de markt, met als gevolg dat het bedrijf wordt gesloten. Aandacht besteden aan de mogelijke langetermijnresultaten is een cruciaal onderdeel van het analyseren van alternatieven.
Zijn er ethische implicaties?
Het is belangrijk om na te denken of de verschillende alternatieven die voor u beschikbaar zijn ook vanuit ethisch oogpunt beter of slechter zijn. Soms maken managers onethische keuzes omdat ze de ethische implicaties van hun acties niet hebben overwogen. In de jaren zeventig produceerde Ford de Pinto, die een ongelukkige fout had: de auto zou gemakkelijk in brand vliegen als hij van achteren werd gereden. Het bedrijf riep het voertuig aanvankelijk niet terug omdat ze het probleem vanuit een financieel perspectief bekeken, zonder rekening te houden met de ethische implicaties.10Mensen stierven als gevolg van het nalaten van het bedrijf. Helaas komen deze onethische beslissingen nog steeds regelmatig voor in onze samenleving en veroorzaken ze schade. Effectieve managers proberen deze situaties te vermijden door na te denken over de mogelijke ethische implicaties van hun beslissingen. De beslisboom erinBijlage 2.6is een goed voorbeeld van een manier om managementbeslissingen te nemen en tegelijkertijd rekening te houden met ethische kwesties.
Expositie2.6 Ethische beslisboom (Naamsvermelding: Copyright Rice University, OpenStax, onder CC-BY 4.0-licentie)
Nadenken over de stappen van ethische besluitvorming kan ook nuttig zijn als u ernaar streeft om goede beslissingen te nemen. Het ethische besluitvormingsmodel van James Rest11identificeert vier componenten voor ethische besluitvorming:
- Morele gevoeligheid - erkennen dat de kwestie een morele component heeft;
- Moreel oordeel - bepalen welke acties goed of fout zijn;
- Morele motivatie/intentie - beslissen om het juiste te doen; En
- Moreel karakter/actie—daadwerkelijk doen wat juist is.
Merk op dat een storing op elk punt in de keten kan leiden tot onethische acties! De tijd nemen om mogelijke ethische implicaties te identificeren, zal u helpen morele gevoeligheid te ontwikkelen, wat een cruciale eerste stap is om ervoor te zorgen dat u ethische beslissingen neemt.
Als u eenmaal hebt vastgesteld dat een beslissing ethische implicaties heeft, moet u overwegen of uw verschillende alternatieven goed of fout zijn - of ze al dan niet schade zullen berokkenen, en zo ja, hoeveel en aan wie. Dit is de morele oordeelscomponent. Als je niet zeker weet of iets goed of fout is, bedenk dan hoe je je zou voelen als die beslissing op de voorpagina van een grote krant zou komen te staan. Als je je schuldig of beschaamd zou voelen, doe het dan niet! Besteed aandacht aan die emotionele signalen - ze geven belangrijke informatie over de optie die u overweegt.
De derde stap in het ethische besluitvormingsmodel omvat het nemen van een beslissing om te doen wat juist is, en de vierde stap omvat het uitvoeren van die beslissing. Dit klinkt misschien eenvoudig, maar denk eens aan een situatie waarin je baas je zegt iets te doen waarvan je weet dat het verkeerd is. Als je terugduwt, maakt je baas duidelijk dat je je baan verliest als je niet doet wat je is opgedragen. Bedenk nu dat u thuis familie heeft die afhankelijk is van uw inkomen. De beslissing nemen om te doen waarvan u weet dat het goed is, kan voor u persoonlijk aanzienlijke kosten met zich meebrengen. In deze situaties kunt u het beste een manier vinden om uw baas ervan te overtuigen dat de onethische actie op de lange termijn grotere schade aan de organisatie zal toebrengen.
Stap 4: een alternatief selecteren
Zodra alternatieve opties zijn gegenereerd en geanalyseerd, moet de beslisser een van de opties selecteren. Soms is dit eenvoudig: de ene optie is duidelijk superieur aan de andere. Vaak is dit echter een uitdaging omdat er geen duidelijke “winnaar” is in termen van het beste alternatief. Zoals eerder in het hoofdstuk vermeld, kunnen er meerdere goede opties zijn, en welke de beste is, is onduidelijk, zelfs na het verzamelen van alle beschikbare bewijzen. Er is misschien geen enkele optie die een groep belanghebbenden niet van streek maakt, dus je zult iemand ongelukkig maken, wat je ook kiest. Een zwakke beslisser kan in deze situatie verlamd raken, niet in staat om uit de verschillende alternatieven te kiezen bij gebrek aan een duidelijk "beste" optie. Ze kunnen besluiten aanvullende informatie te blijven verzamelen in de hoop hun beslissing gemakkelijker te maken. Als manager is het belangrijk om na te denken of het voordeel van het verzamelen van aanvullende informatie opweegt tegen de kosten van wachten. Als er tijdsdruk is, is wachten misschien niet mogelijk.
Erken dat perfectie onbereikbaar is
Effectieve managers erkennen dat ze niet altijd optimale (best mogelijke) beslissingen zullen nemen omdat ze niet over volledige informatie beschikken en/of niet de tijd of middelen hebben om alle mogelijke informatie te verzamelen en te verwerken. Ze accepteren dat hun besluitvorming niet perfect zal zijn en streven ernaar om over het algemeen goede beslissingen te nemen. Het besef dat perfectie onmogelijk is, zal managers ook helpen om zich aan te passen en te veranderen als ze later beseffen dat het gekozen alternatief niet de beste optie was.
Praat met andere mensen
Dit is een ander punt in het proces waarop praten met anderen nuttig kan zijn. Het is uiteindelijk uw verantwoordelijkheid om een van de alternatieven te kiezen, maar wanneer u voor een moeilijke beslissing komt te staan, kan het bespreken van uw keuze met iemand anders u helpen duidelijk te maken dat u inderdaad de best mogelijke beslissing neemt uit de beschikbare opties. Het verbaal delen van informatie zorgt er ook voor dat onze hersenen die informatie anders verwerken, wat nieuwe inzichten kan opleveren en meer duidelijkheid kan brengen in onze besluitvorming.
Stap 5: Implementatie van het geselecteerde alternatief
Nadat u een alternatief heeft geselecteerd, moet u het implementeren. Dit lijkt misschien te voor de hand liggend om zelfs maar te noemen, maar de implementatie kan soms een uitdaging zijn, vooral als de beslissing conflicten of ontevredenheid zal veroorzaken bij sommige belanghebbenden. Soms weten we wat we moeten doen, maar proberen we het toch te vermijden, omdat we weten dat anderen in de organisatie van streek zullen zijn, zelfs als dit de beste oplossing is. Follow-through is echter een noodzaak om als manager effectief te zijn. Als je niet bereid bent om een beslissing uit te voeren, is het een goed idee om aan zelfreflectie te doen om te begrijpen waarom. Als je weet dat de beslissing tot conflicten zal leiden, probeer dan na te denken over hoe je dat conflict op een productieve manier kunt aanpakken. Het is ook mogelijk dat we het gevoel hebben dat er geen goed alternatief is, of dat we ons onder druk gezet voelen om een beslissing te nemen waarvan we diep van binnen weten dat deze ethisch gezien niet juist is. Dit kunnen een van de moeilijkste beslissingen zijn. U moet er altijd naar streven om beslissingen te nemen waar u zich goed bij voelt, wat inhoudt dat u het juiste doet, zelfs als u onder druk staat om het verkeerde te doen.
Stap 6: Evalueren van de effectiviteit van uw beslissing
Managers slaan soms de laatste stap in het besluitvormingsproces over omdat het evalueren van de effectiviteit van een beslissing tijd kost, en managers, die het over het algemeen druk hebben, misschien al zijn overgegaan op andere projecten. Toch is het evalueren van effectiviteit belangrijk. Als we er niet in slagen om onze eigen prestaties en de resultaten van onze beslissingen te evalueren, kunnen we niet leren van de ervaring op een manier die ons in staat stelt om de kwaliteit van onze toekomstige beslissingen te verbeteren.
Door elke stap in het besluitvormingsproces volledig te volgen, wordt de kwaliteit van de besluitvorming verbeterd en, zoals we hebben gezien, kunnen managers een aantal tactieken toepassen om hen te helpen goede beslissingen te nemen. Kijk eens naar deEthiek in de praktijkkader om een voorbeeld te zien van hoe een bepaalde manager deze technieken in praktijk brengt om goede beslissingen te nemen.
Ethiek in de praktijk
Rob Ault, projectmanager, Bayside Community Church
Bradenton, FloridaAls het om besluitvorming gaat, vragen ethische dilemma's bijzondere aandacht. Omdat managers veel beslissingen nemen, zou het niet moeten verbazen dat sommige van die beslissingen ethische implicaties hebben. Met meerdere belanghebbenden om rekening mee te houden, is soms wat het beste is voor de ene groep belanghebbenden niet wat het beste is voor anderen. Ik sprak met Rob Ault over zijn ervaringen met ethische dilemma's in de loop van zijn carrière. Rob heeft al meer dan 25 jaar leidinggevende functies, vanaf zijn 19e. Hij vertelde me dat hij in die tijd een aantal ethische dilemma's had meegemaakt.
Rob heeft het grootste deel van zijn carrière voor organisaties met winstoogmerk gewerkt, en ongeveer de helft van die tijd heeft hij in een vakbondsomgeving gewerkt. Wat hij het meest frustrerend vond, ongeacht de omgeving, was wanneer het hem duidelijk was wat goed was, maar wat goed was in strijd was met wat zijn baas hem zei te doen. Dit omvatte een situatie waarin hij vond dat een werknemer ontslagen moest worden wegens wangedrag (maar dat niet was), evenals een situatie waarin hem werd gevraagd iemand onterecht te ontslaan. Waar we het echter vooral over hadden, was zijn proces. Hoe nam hij beslissingen in deze uitdagende situaties?
Rob gaf duidelijk aan dat zijn benadering van deze situaties door de ervaring is veranderd. Wat hij aan het begin van zijn carrière deed, is niet noodzakelijkerwijs wat hij nu zou doen. Hij zei dat er ervaring en enige volwassenheid voor nodig zijn om te erkennen dat de beslissingen die je als leider neemt, van invloed zijn op het leven van andere mensen. Hij legde ook uit dat een startpunt voor het besluitvormingsproces altijd een erkenning is van het feit dat u bent aangenomen om een voordeel voor uw bedrijf te genereren. De beslissingen van een manager moeten dus komen vanuit het perspectief van wat in het belang van de organisatie op de lange termijn is (naast wat moreel juist is). Dit is niet altijd gemakkelijk, omdat de gevolgen op korte termijn veel gemakkelijker te observeren en te voorspellen zijn.
Ik vroeg Rob met wie hij sprak voordat hij beslissingen nam in situaties met een ethische component. Rob vertelde me dat hij vond dat een van de belangrijkste dingen die je als leider moet doen, is om opzettelijk relaties aan te gaan en op te bouwen met mensen die je vertrouwt in de organisatie. Op die manier heb je mensen die je kent met wie je kunt praten als er zich moeilijke situaties voordoen. Hij was heel duidelijk dat je altijd met je baas moet praten, die de neiging heeft om een breder begrip te hebben van wat er gaande is in de context van de grotere organisatie. Hij vertelde me ook dat hij graag met zijn vader praatte, die toevallig in human resource management werkte voor een grote Fortune 500-organisatie. Zijn vader was altijd behulpzaam bij het geven van het perspectief van hoe de dingen op de lange termijn waarschijnlijk zouden verlopen als één persoon de regels mocht buigen. Rob besefte uiteindelijk dat de langetermijngevolgen hiervan bijna altijd negatief waren: als één persoon zich eenmaal mag misdragen, komen anderen erachter en realiseren ze zich dat ze hetzelfde kunnen doen zonder repercussies. Rob zoekt ook de mening van andere individuen in de organisatie voordat hij beslissingen neemt met een ethische component; hij vertelde me dat hij, toen hij in een vakbondsomgeving werkte, probeerde ervoor te zorgen dat hij een goede relatie had met de vakbondsleider, omdat het nuttig was om het perspectief te krijgen van iemand die toegewijd was aan de kant van de werknemer.
Het grootste ethische dilemma waarmee Rob te maken kreeg, was er een waar hij eigenlijk niet met mij over kon praten. Hij was het niet eens met wat hem werd gevraagd te doen, en toen het duidelijk was dat hij geen andere keuze had, nam hij ontslag in plaats van iets te doen waarvan hij dacht dat het niet goed was. Hij accepteerde een ontslagvergoeding in ruil voor het ondertekenen van een geheimhoudingsovereenkomst, daarom kan hij geen details delen. . . maar uit ons gesprek bleek duidelijk dat hij vindt dat hij de juiste keuze heeft gemaakt. Dat specifieke ethische dilemma maakt duidelijk hoe uitdagend besluitvorming door managers soms kan zijn.
Discussievragen
- Als u voor een ethisch dilemma zou staan, bij wie zou u dan advies inwinnen?
- Beschrijf enkele beslissingen die op korte termijn goed kunnen zijn voor de winstgevendheid van een organisatie, maar op lange termijn slecht voor de organisatie.
- Met welke factoren zou u rekening houden als u overweegt uw baan op te zeggen in plaats van iets onethisch te doen?
Conceptcontrole
- Leg uit wat tevredenheid is en wanneer het een goede strategie kan zijn.
- Wat zijn de zes stappen in het besluitvormingsproces?
- Wat zijn de vier stappen van ethische besluitvorming?
